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1.
1)答：強調非競爭的環境
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。波特的理論無論是「競爭策略」或「競爭優勢」，均是從「競爭」的觀點出發，希望透過「焦點」（Focus）、「產品差異化」（Differentiation）或「低成本」（Low Cost）等手段取得相對競爭地位。企業經營者隨時隨地都應有競爭的意識，隨時隨地和競爭者比較，是波特理論的基本哲學，而藍海策略則強調「沒有競爭」，從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利，該策略之邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。
創新
經濟學大師熊彼得（Joseph A. Schumpeter）首先提出經濟學上對創新最有名的解釋：把原來的生產要素重新組合，改變其產業功能，以滿足市場需求，從而創造利潤。創新是：現已存在，再加上新的創意，使它更好、更有利潤。例如在現有的產品製程中研發出改善的方法，縮短製程、降低成本、增進品質，這種高品質低價位的新產品，以其物美價廉的差異性，在市場上暢銷是必然的，這就是創新的效益。創新固然會創造利潤，但是有創新就有破壞，因為創新會破壞現有的經濟模式，但破壞之後新的取代舊的，結果更美好，這就是熊彼得著名的「創造性破壞」理論。
2)答：案例
Swatch將手錶計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士錶，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手錶動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
比較
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。在紅海作法時，往高價值的產品進行，反映到成本之後，變得難以執行成本領導，「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。而且，高單價的產品很難吸引一般大眾，對於收藏手錶有興趣但收入不是很高的人而言，Swatch的改變，無疑為自己開啟另一端利潤的增長，且其成本又能維持住。
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