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個案一、人力資源管理類
一、 進入到國際化階段的企業，管理制度必須採取因地制宜的地方分權制，將原由從母國引進的制度逐漸修正，以契合當地文化特性與員工需求，並因應當地政經環境變化。而在此時，外派人員佔公司員工蠻多的，主要是為了銷售控制或技術移轉，通常是執行者或營業人員被外派到他國去，至於訓練與發展(與語言與跨文化管理)很有限。所謂改變員工行為與態度的過程，包括提供個人對於特定任務或工作專有的知識、技術及能力（DeSimone& Harris，1998）。故要如何確認他們的需求是公司首重，由以下幾點做為參考：
1、 定期諮詢：在外派前、中及後，都應和外派人員面談，從聊天的方式找出目前所需要的，不論是工作上的訓練(像語言、文化)或是生活上的協助等。
2、 參考其他企業例子或學者建議：學者Casico(1991)指出，一個嚴格的訓練計劃必須含三個階段，其中第一階段即是訓練需求衡鑑，對於外派人員來說，外派人員被外派的意義在於了解企業基於何種目的，為何要實施訓練？各單位的需求為何？經由分析的步驟，可以提供擬定整個發展方案所需的資訊。由分析的結果來幫助公司教育訓練單位確定未來的訓練方針，進而決定訓練的項目與內容。再者，Goldstein(1991)認為，完整的教育訓練需求衡鑑包含組織分析、工作分析以及人員分析等三個步驟，而外派人員便是人員分析的其中一種，主要是在測量出工作者之表現與工作要求間之差異，以作為診斷訓練需求規劃之依據。
事後的評估：透過外派人員之工作績效評估，可了解外派人員與當地公司兩者對於企業整體策略目標的配適情形，而這也是母公司對於其企業組織之全球營運管理上相當重要的一項資訊，不斷為外派人員的訓練進行修正，也提供之後外派人員訓練需求的參考。建議依據Kirkpatrick之觀點，分別就(1)受訓者的反應，如滿意度；(2)受訓者之學習成就，如結訓成績；(3)受訓者之行為改變，如工作表現之考核；以及(4)整體的結果，如離職率等等四方向蒐集資料，以檢驗訓練效度。
作者簡介
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