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題目一
2004年最受到國際媒體注意及最值得學習的企業，莫過於是韓國的三星電子。創立於一九六九年的三星電子，雖名之為電子，但早期和台灣一樣，都是從事電視機等家電的組裝，技術層次低落，雖然一九八○年代就做到全球第一大電視機製造商，但是組裝業毛利不高。
而在1997年亞洲金融風暴發生後，三星的財務發生了嚴重的危機，負債比例超過200％，形式上已經破產，但三星並沒有就此倒下，反而以更積極的態度來進行重整，挽救公司的信譽。三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上裁員，奇蹟似地浴火重生，並奪下2002年美國商業週刊全球科技一百強榜首。
近年來，三星不再只是代表韓國本土品牌，而是已經在國際舞台發光發熱。根據InterBrand在2004年的全球品牌價值調查，「Samsung」這7個英文字母，已價值126億美元，排名全球第21大，在亞洲僅次於日本的Sony。
為何三星能在如此短的時間內，從一個本土企業轉變為一個國際一流的品牌，它有什麼是值得台灣企業所學習的呢？
一、組織再造-----1997年年底亞洲發生金融風暴，韓國受到嚴厲的衝擊，韓國三星當年也受到一樣慘酷的打擊，而此一危機的產生也代表著三星轉機的出現，當時三星的領導者決定賣掉不適宜的多角化及低利潤事業，專注於公司的核心事業。同時，三星也在那一次重新檢討企業的架構，並且導入電子化，讓三星擁有全球運籌管理的能力，建置了ERP系統，讓三星可以預測全球產品的銷售量與庫存，加強存貨及供應鏈管理，進行組織重整。在種種有力的措施下，三星逐漸解決危機。
二、品質控制----三星目前產品是專走高價路線，強調功能與外觀，成功的讓全球的消費者看到韓系產品，不再認為那是低價的便宜貨，而三星能達成此目標的原因即是因為在品質上做了非常嚴格的控制。而三星也成功改變了傳統上「只追求數量而不追求品質」的壞習慣，成功的讓全球消費者認同三星即是高品質產品的同義詞。
三、自創品牌----更值得台灣企業學習的地方是，最初雖然三星與台灣企業一樣，都是OEM代工起家，但目前三星已經走出OEM成為國際品牌，三星並把最佳的技術與資源投入在自有品牌的經營，但台灣的企業大多還仍在從事代工的工作。三星在塑造自有品牌時投入相當多的費用在行銷上，台灣三星電子總經理高裕燦表示，三星事業部非常多，行銷費用也不相同，但三星平均每年要花3％的成本在行銷上，根據統計，三星全球每年的廣告預算接近50億美元。
四、人力改組----在人力資源方面，在1997發生財務危機時，三星進行裁員，摒棄過去終身雇用制，裁撤了約三分之一的員工，減少了約四分之一的人事成本；薪資制度也做了改變，放棄傳統的年資制度，以個人對公司價值的貢獻來決定報酬。此外，領導方式也採取較授權的方式，讓經理人更有危機意識。另外，三星企業認為一流的人才，是邁向一流企業的內在動力，於是三星更打破傳統企業內用人的慣例，以五的高薪赴日挖角一流的人才來為三星效力。
五、追求市場價值、而非市占率-----三星講求的是追求市場價值，而不是追求市場占有率，要求發展品牌事業，因為如此將能為三星帶來更高的產品毛利。例如三星海內外公司就有這樣的規定，當每項新產品引進時，每個月都要定期和當地其他品牌的同型產品做比較報告，而且「功能和設計絕對不能比別人差，價格相對地絕對不能訂得比他們還低」。
一樣從代工起家，台灣的IT產業與韓國三星成長過程相當類似，但韓國三星決心投入自創品牌，以決心與行動，創造了三星的品牌價值，而以上三星的種種作法是值得台灣企業所學習的。
作者簡介
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