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主管是「建立關係的人」。
主管是「解決問題的人」。
主管是「培育部屬的人」。
我認為，不管哪句話都是彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說的。我之所以說「我認為」，當然有所本。如果問我：「確實是如此嗎？」，雖然沒有十足的把握，但曾經在煩惱擔任主管一職的時候，書本上杜拉克的話映入眼簾，我就憑著如上所述的印象，記住了這些話。當時，我覺得腦中的迷霧，暫時撥雲見日。
我在四十七歲獨立創業之前，大約有二十五個年頭，都一直在企業裡任職。起初，從事最基層的工作，從二十幾歲的後半段開始，逐漸有了部屬，儘管為數不多。自此之後，
部屬的人數漸漸增加，我逐漸擔任起擁有十人、二十人、三十人的主管。
這段期間，我對「自己是好主管」胸有成竹，但另一方面，在內心深處卻對「我真的是好主管嗎？」，而感到煩惱。如今，雖然我不太在意這件事，然而，無論如何，我還是太幼稚，對這樣的事情，仍抱著一則以喜，一則以憂的態度。
我現在知道對此事煩惱的原因何在，這是因為以前對於「身為主管，該如何做才好」這樣的問題，無法回答的緣故。總之，我的煩惱，並不是在知道「自己是否是好主管」，而是在了解「身為主管，該如何做才好」的情況下，才得以解決。在那時，我閱讀杜拉克的著作，在其著作中，發現了本文一開始所說的那三句話。
「什麼嘛！是這樣嗎？只要做到這三件事，就可以了嗎？」我徹底地恍然大悟，了解這點之後，我的心情非常輕鬆愉快，而且也沒有什麼好煩腦的。
在本書中，提及其中的一點，即「主管是解決問題的人」。如果當上主管，就必須解決每天的某些問題。請不要認為「因為我沒有部屬，所以…」。因為做了主管之後再說，就太遲了。擔任主管的時候，就已經非得要會解決問題不可。
此外，在其他的情況下，使我對「解決問題」這句話有了意識。那時，這句話和「邏輯思考」結合在一起流行起來。被現在擔任日本人力資源機構(HR Institute)董事長野口吉昭所說的「邏輯」和「矩陣」當頭棒喝，致使我第二次恍然大悟。
然後，接觸到這句話，是我在念MBA的時候發現「解決問題的流程」，這是我第三次的恍然大悟。我記得，當時我理解到：「原來如此啊！用這步驟來思考的話，問題得以解決的機率就會提高！」
作者簡介
長田周三 (Shuzo Nagata)
BOND大學研究所 經營學碩士課程修畢(MBA)
(股)Biz & Company, Inc. 董事長
出生於山口縣下關市。本身是個「業務愛好者」，直到47歲獨立創業前的25年間，只擔任過業務職，業務管理職。任職於提供海外教育給日本的大學和高中之(股)ISA公司時，將進20年的時間擔任過業務、業務所長、分公司社長、業務本部長等等，並於47個縣市擔任過業務及業務指導的工作。現在活躍於顧問及講師培訓領域。
推薦語/序
導 讀 杜拉克和解決問題
1.杜拉克是「解決必殺問題的人」
2.杜拉克與解決問題
3.本書的地圖
4.用詞的定義
序 論 問題解決的心理準備 像惡魔般的細心，像天使般的大膽
1.在「隨心所欲的作法」上花費十年
2.看見幽靈的原形
3.只是不了解
4.賭未來
5.沒有「常理、常識」那樣的關係
6.建立假設
第一章 解決問題的步驟（流程）和須知 欲速則不達
1.搜查的常規
2.什麼是不行的？
3.見樹，也見林
4.一聲令下
5.像河的流動一般
6.山愈高，山麓面積愈廣
7.與其「樣樣通而不精」，還不如一技專長在身
第二章 區分 因「區分」而「知道」
1.因「不區分」而「不知道」
2.男和女
3.給蒙古大夫治不好
4.風一吹，桶匠就大賺
5.逆向不變成真實
6.不否定可能性
第三章 選擇 占卜有準的時候，也有不準的時候
1.向野生動物學習
2.「二八法則」適用全球
3.把「有限的資源」看得很重要
4.篩選
5.高手選擇工具
6.擒賊先擒王
7.如果不傳達出去，就沒意義
8.決策的方程式
第四章 計畫、實行、回饋 在貓咪的脖子上掛鈴鐺
1.「畫大餅」是吃不飽的
2.任何事，做的話就成，不做的話就不成
3.縱然用推的，但如果不行的話，就拉看看
第五章 案例研究 用故事來思考
案例一 「沒有衝勁的傢伙」並不存在
1.搜查的鐵律「首先從案發現場開始」
2.大家煩惱，事情就變大
3.最強的對手是誰？
4.找尋嫌疑犯！
5.臭味不從根源切斷不行
6.所以是什麼呢？要做什麼呢？
7.羅馬不是一日造成的
8.符合必要充分條件
9.請了解
案例二 凌亂！就打掃吧！
1.倉庫凌亂
2.什麼時候，在哪裡，什麼事變怎樣
3.區分「擅長」和「拙劣」者
4.五次為什麼
5.想想「什麼是最傷腦筋的事？」
6.做什麼好呢？
7.有什麼樣的路可抵達目的地？
8.選擇解決辦法的四個觀點
9.用這個來打掃乾淨吧！
第六章 彙總
1.大家一起度過，就不恐懼嗎？
2.天下沒有白吃的午餐
後記
