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麥肯錫和波士頓顧問公司，為什麼能成為世界頂尖的解決問題高手？
來自這兩家公司的作者范．哈斯垂特∕史波瓦，現身說法告訴你：
面對問題，往往不能解決問題，
「背對問題」的思考，才會快又有效解決。
為什麼？
兩位作者說，這是因為——
．「在學校，我們學習解決問題的第一步是定義問題（而非我們的目標），接著是認真的診斷問題（而不是測試解決的方法），非要這樣做之後，才會在最後階段提出評估，而且總結『解決方案』的部份總是一點點。」
．「在公司，解決問題的時候，開頭經常是帶著最好的意圖，往往最後是以徹底失望告終，而且常常很不智的製造了更多問題，最後根本沒造成實際的影響或改變。」
．更糟糕的是，問題發生之後大家只顧著追究：這是誰造成的？誰該負責？結果是：目標被擺在一邊。
解決問題的關鍵，不是面對問題窮追猛打，而是反過來「背對問題」思考——想清楚，我的目標是什麼？如何不卡在過程中發生的旁支情節？
「背對問題的思考」，為什麼能幫我們找到目標和方法？
舉個例子：如何讓店內商品擺設的效能提高？提高坪效？
大學或商學院裡學到的解決問題模式，通常是先列出所有會影響擺設效能的因素。於是一份長清單出來了：產品類型、折扣比率、商店位置、擺設當天是星期幾、持續擺設時間、平面媒體的幫助、品牌的品質、商品貨源供應、擺設面的數量、商店的大小等等。學術研究顯示：你總共可以列舉一百零八個因素。天哪！
傳統的問題處理法，風險在於可能膨脹成無盡的問題和次問題清單，你反而額外又多花了一番排定優先序和篩選的功夫。
「背對問題」的思考，則是問題發生時，運用分析架構，迅速找出為數不多、但可行性高的假設性解決方法，然後一一測試。兩位來自麥肯錫和波士頓顧問公司的作者會教你：
一、問題的分析架構只有三種：問題處理法、解答處理法、步步為營處理法。
二、什麼時候、該運用哪種架構，才是最適當的。
三、如何提出為數不過多，且可行性高的假設性辦法。
重點是：分析架構用對了，你不會被那些看似合理、但相當可疑的論點所誤導。你會立即討論哪些解決方法正確或不正確，讓每個利害關係人都參與了解決問題的過程，不會在分析了一籮筐資料之後，匆匆作成決定。你會知道，要如何「干預」，才得以解決問題；也就是說，你會知道：要促使大家開始行動，你只需要做的三到五件事是什麼。
從提升廣告營業額，到替聯合國解決非洲飢荒，本書讓你見識「背對問題的思考」有多省錢、多犀利。
作者簡介
范．哈斯垂特（Rob van Haastrecht）
目前從事獨立諮詢顧問與企業暫代經理人。之前曾在阿姆斯特丹和奧克蘭（紐西蘭）的波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）任職八年。他的客戶範圍遍及各產業的策略與改革管理。
哈斯垂特畢業自鹿特丹伊拉斯謨斯大學，主修企業經濟，曾任教伊拉斯謨斯大學行銷學助理教授四年。
他之前出版過一本改革管理書籍（荷文版）。哈斯垂特與他的伴侶蜜雪兒和兩名子女目前生活在荷蘭阿蘭德爾文。
作者電子信箱：rob@vanhaastrecht.com
馬汀．史波瓦（Martin Scheepbouwer）
是網路產業的總經理。他大學畢業後便進入麥肯錫顧問公司（McKinsey & Co），從初階分析師做起，在七年內，他成為企劃案經哩，主要負責高科技和媒體產業客戶。之後他加入eBay公司,擔任荷蘭分部財務長三年。
2008年起他在Schibsted ASA線上廣告部門擔任過多項高階職務，目前是主管南歐地區的業務。
史波瓦取得歐洲排名前十大的荷蘭臺夫大學（Delft University）機械工程碩士和歐洲工商管理學院（（INSEAD，或音譯為英思雅德）企管碩士學歷。目前與妻子和兩名子女定居西班牙巴塞隆納。
作者電子信箱：martin@scheepbouwer.net
譯者簡介
謝樹寬
1968年出生於台灣彰化，台灣大學外文系畢業，長期擔任國際新聞編譯，喜愛文學與跑步，現職為電視台新聞製作人。
導言 為什麼要背對問題思考？
背對問題，才會向著目標∕解決問題怎樣快又有效？
第一章 「野心」可以振奮人心，「問題」不行－－設定目標
化問題為野心∕不要被問題困住∕幕後故事：分析問題，難怪你見樹不見林∕當野心變成具體共識，問題不再是問題∕為什麼變成光說不練？∕幕後故事：問題與答案，一張紙就得寫完∕將公司的問題轉成大家的野心
第二章 背對問題思考——建立分析架構
背對問題的思考∕問題處理法∕幕後故事：科學式的處理方式？天哪！∕解答處理法∕步步為營處理法∕如何選擇分析架構？∕幕後故事：如果你想找企管顧問……怎麼找？∕等你研究完問題，人都死光了……
第三章 別讓合理懷疑害了你－－進行分析
什麼叫做好分析∕幕後故事：該不該扮偵探？∕利用你的分析架構∕幕後故事：去平均化∕把你的工作分割成一塊一塊∕重量級的處理方式∕以事實為基礎∕幕後故事：找出一個資料收集的方法論∕找尋原始資料∕透過多樣的資料來源，挑戰推論∕幕後故事：你憑什麼認定會這樣成長？∕運用敏感性和情境分析來測試結果∕輕量級的處理方式∕排除那些看似合理其實可疑的
第四章 決定無關緊要，干預才是一切－－發展解決方法
作成決定沒用，要做出干預∕永遠提出至少兩個解決方法∕幕後故事：不批評別人意見的創造力會議∕干預：要大家動起來，我得做什麼？∕野心得配上相襯的能力∕世間無完美答案，我該怎麼辦？∕看看這個，這才叫「干預」
第五章 讓利害相關人接受：船要怎麼晃
船長不是我，我要船怎麼晃？∕幕後故事：你的用字遣詞有什麼問題？∕成功因素一：管理高層投不投入？∕換湯不換藥，就無可救藥∕成功因素二：公司裡的「大象」安頓好了嗎？∕幕後故事：改革的「策略」，不是企業策略∕成功因素三：有了目標，公司怎麼動起來？∕晃船的藝術
結語 背對問題思考，朝著正向前進
你必須問問自己的八個問題
