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人們在年輕的時候多問些簡單、宏觀的問題：譬如天空為什麼是藍色的？水為什麼是濕的？但隨著年歲漸長，所問的問題也變得越來越複雜與瑣碎。儘管如此，有些人還是執著於單純、宏觀的疑問，而這些人正具備了我們所謂的「偉大科學家」的特質。
其實，商業的世界也是一樣。我們的工作生涯大多侷限在公司一角，處理的多是一些瑣碎細節、或是短期的專案。這並沒有錯，但唯有緊守大方向、眼光開闊，並以公司最高目標為己任的人，才能夠成為管理階層的精英-也就是未來的領導者。
家喻戶曉的傳奇人物各有不同的事蹟，但是他們卻有一致的特性-那就是緊緊把握住單純的基本準則。就算所處機構的發展越趨複雜，他們還是心無旁鶩的專注在終極目標的追求上，而這也正是人們常說的「遠見」。
企業界傑出領袖的生平事蹟與事業成就讀來不但引人入勝，對於埋首於日常瑣事的我們而言，更是平衡視野的大好機會，讓我們得以抽離繁瑣的公事，進而思考這些瑣事背後所代表的意義。
這本書所列舉的領袖事蹟或許多少有些主觀的成分。不過這的確有其必要。因為若是本書漏掉亨利．福特（Henry Ford）、艾佛瑞得．史隆（Alfred Sloan）、比爾．蓋茲（Bill Gates）、和傑克．威許（Jack Welch）等十多位傳奇人物的事蹟，那就顯得太荒謬了，不過除此之外，擁有資格登入本書之列的人物可能還有好幾百位。然而，本書是特意從各種不同的產業、各個時代、挑出各具特性的代表人物，希望能夠將各種不同的成功特質：譬如財務上的敏銳度、品牌建立的能力、組織的技巧、銷售能力，以及創新的設計等等都包含在內。換句話說，不論我們個人的興趣或是長處在什麼領域，必定都能夠受到這些傳奇事蹟的激勵。
本書的副標題為＜50位世界企業領袖的經營智慧與領導風格＞，其中所列舉的各項成就的確相當令人折服。譬如：亨利．福特堪稱創造現代工業的推手；而羅伯特．伍德羅夫（Robert Woodruff）雖然當初極力反對加入可口可樂，但是卻在不知不覺當中將可口可樂改造成全世界最知名的品牌。
不過從書中內文來看，「企業領袖的經營智慧與領導風格」則有更進一步的意義，它表示這些企業領袖能夠「鼓舞與激勵」你我之類的平凡人，甚至起而效尤，成就和他們一樣超凡的事業。若讀者仔細分析這些企業領袖，就會了解到他們也不過是平凡而人而已。他們雖然各有不同的特質，但沒有人是完美的。如果你把成功企業領袖應該具備的特質和技能列舉出來，就會了解到，沒有任何一個贏家能夠具備所有的成功要素。
這樣的發現的確能夠激勵人心，因為我們這些平凡人也是一樣：雖然具備各種長處，但是卻也有不足之處，譬如不擅處理財務或是人際關係無可救藥等等。但是這些領袖人物之所以能夠成就今日的事業，完全是因為他們知道如何截長補短。而這正是值得我們效法之處。積架汽車（Jaguar）的創始人威廉．里昂（William Lyons）當初並不知道應該如何設計引擎。ITT的賀諾得．傑寧（Harold Geneen）並非天生的業務員。至於威廉．蘭德夫．赫思特（William Randolph Hearst）也不是當外交官的料。而愛迪生（Thomas Edison）甚至是幾乎全聾。但他們並未因此而懷憂喪志，依然開創出自己的一片天空。
成功的要素
各位或許無須具備所有的領袖特質才能成功，但很顯然的，你還是需要其中幾項方能脫穎而出。本書所介紹的傑出人士縱然擁有各種有利的條件配合，但他們至少擁有一項過人之處。愛德溫．蘭德（Edwin Land）為傑出的發明家，艾佛瑞得．史隆則深諳大型企業的整治之道，雅詩．蘭黛（Estee Lauder）能夠把死的說成活的，甚至能把泥土賣給乞丐（但我不相信她會想要這麼做）。那麼，究竟應該具備哪些要素，才能夠成為成功的領導人才呢？
成功的領導人應該具備以下2大要素：天生才能以及商業原則。從本書介紹的傑出人物當中，我們可以歸納出3大類的天生才能，也就是領袖魅力、商業直覺以及自信。能夠躋身本書之列的名人，其領袖魅力自然無庸置疑：譬如山姆．瓦頓（Sam Walton）、赫柏．凱拉威（Herb Kellaway）、傑克．威許（Jack Welch）、以及盛田昭夫（Akio Morita）等人。不過等一等，話先別說得這麼滿；本書所介紹的企業領袖當中，許多人可是連邊都沾不上。譬如ITT的賀諾得．傑寧或是美國線上（AOL）的史帝夫．凱斯（Steve Case）。
商業直覺也是一樣。有些人對於局勢發展的看法奇準，硬是能夠比別人早好幾年看出時代脈動。查爾斯．美林（Charles Merrill）看出1929年華爾街股市大崩盤的危機，成為少數能夠及早脫身的幸運兒。亨利．福特深信福特T型車具有龐大的市場潛力。山姆．瓦頓則看準城郊的購物中心將是零售業界的未來。比爾蓋茲早年預言說家家戶戶都會有家用電腦的時候，還曾被人斥為無稽之談。儘管如此，本書中許多名人還是有看不準的時候。譬如約翰．瑞斯（John Reith）還曾經以為電視根本沒有未來可言。瑞依．克羅克（Ray Kroc）雖然靠著麥當勞致富，但在這之前，他卻因為誤判發財管道而虛擲17年的光陰在混合機上，只能靠著微薄的所得度日。
不過從本書所列舉的領導人物當中，我們的確能夠找到放諸四海皆準的成功特質-那就是自信心。這可不是指狂妄自大。本書所提到的領袖當中，有些人其實很沉默寡言，並無明顯的個人色彩，其中甚至至少有兩位有口給的毛病。儘管如此，他們都有雖千萬人吾往矣的信心和冒險犯難的勇氣（但每個人冒險的風格各有不同，有的人會仔細分析風險，有的則是隨心所欲）。這樣的自信心或許不會在熟人面前表現出來，但在他們經營風格上卻展露無遺。
至於商業原則這項成功要素，則是全然不同的情況。各位必須學習這些原則。從本書所列舉的事蹟當中，我們將會了解到領導人才是如何徹底地實踐這些原則。不過凡事總有例外，有些人不按牌理出牌，非但過得不錯，甚至還能夠建立起龐大的事業王國。
從本書傑出領袖的故事當中，我們歸納出以下8大商業原則（但這些並非放諸四海皆準的道理）：
1.凡事以員工優先：理察．布蘭森（Richard Branson）、威廉．赫斯克．利華（William Hesketh Lever）、以及大衛．派克（David Pakard）為最佳的例證。
2.照顧客戶：山姆．瓦頓和赫柏．凱拉威對於客戶之用心可謂無人能及。
3.雇用最優秀的人才：比爾．蓋茲以及廣告界大師大衛．奧格威（David Ogilvy）在這方面有些心得可以和我們分享。
4.清晰的遠見，並與公司上上下下做好溝通：羅伯特．伍德羅夫幾十年來都專注於可口可樂這項產品上，堅持不願多元化發展。
5.不斷前進：IBM創辦人華森（Thomas J. Watson Jr.）認為就算用了錯誤的方法解決問題，也好過完全不動，至少在不斷的嘗試之後，能夠儘早找出正確的解決之道。
6.只要是好點子，就應該採用：傑克．威許在這方面堪稱世界之冠，他不但這麼做，還很以此為傲。
7.全心投入工作：史派登．路易斯（Spedan Lewis）為了John Lewis的合夥事業而廢寢忘食，華森二世雖然除了IBM之外還有自己的一片天地，但對於公事也是全心全意的投入。
8.實踐理想：如美體小舖（Body Shop）的安妮塔．羅迪克（Anita Roddick）或是拍立得的愛德溫．蘭德。
說了這麼多，你還是需要擇良木而棲，才能在合適的機構盡情的發揮。風格各異的領袖人物並非任何機構都能夠領導。你能夠想像美體小舖的安妮塔．羅迪克接掌福特汽車的模樣嗎？或是讓艾佛瑞得．史隆負責亞馬遜書店的營運？西南航空的赫柏．凱勒賀（Herb Kelleher）要是接下「Standard Oil」，成績必定沒有洛克斐勒（Rockefeller）出色。ITT的賀諾得．傑林這樣的財務人才在企業領袖的經營智慧與領導風格「Ben & Jerry\’s」會有發揮的空間嗎？當然，許多傑出的領導人才就算換到別的公司，也還是會邁向成功之路，只不過表現成績不會像在自己創立的公司那般亮麗。況且，實在很難想像有人能夠把潛能發揮到極限，到了什麼公司都有辦法領導的地步。總結來說，領導人才還是需要選擇適合的企業才能夠有所發揮。
以下附刊戴爾電腦的企業領袖－麥克．戴爾的經營事蹟。──────────────領袖風範
麥克．戴爾（Michael Dell）
出生於1965年
代表機構：戴爾電腦（Dell Computer Corporation）
成功關鍵：大量的客製化產品
「完美的消費者體驗-包括服務品質和速度的提升，將是下個競爭的戰場。」
如果你能夠看出還在上學的毛頭小子未來能否成為百萬鉅富的話，你應該也能夠猜到麥克．戴爾（Michael Dell）必然會擁有大好的前程。就像其他偉大的商業界領袖一樣，麥克．戴爾也等不及長大，還在學校的時候就開創了自己的事業；他最初創的事業和本書所描繪的領袖事蹟都頗有神似之處。
戴爾早在只有12歲的時候，就靠著郵票交易的郵購業務賺了2,000美元。到了16歲的時候，他為休斯頓郵報（Houston Post）拉訂戶，在短短的一年內就賺到18,000美元的佣金。教他經濟學的老師並不知道他這些偉大的事蹟，直到有一天，她要求班上學生填寫退稅單當作功課，她還以為戴爾把小數點放錯地方。後來她才發現原來戴爾沒有搞錯，而且更令人驚訝的是，戴爾賺的錢居然比她還多。
不過除了賺錢之外，真正讓戴爾著迷的是電腦。1980年，年僅15歲的戴爾就買了一台Apple II電腦。他一拿到電腦的第一件事就是把它拆開來，好好研究一番電腦到底是如何運作的。拆電腦容易，不過要能夠把所有的零件都擺回去可不容易，這個功夫恐怕就是為什麼戴爾強過大多數人的原因。不過，戴爾會的還不止於此。他在拆拆裝裝的過程當中，已經清楚看到了電腦組裝市場蘊藏著龐大的商機。
戴爾後來在大學宿舍裡頭幫顧客電腦升級，這個玩票性質的業務為他打開了致富的大門。大學頭一年快要結束的時候，他就發現到無法兼顧學業和事業兩者。戴爾野心勃勃的想要創業，挑戰國際商業機器（IBM）這樣的電腦巨擘；他的父母很自然的會認為他無非是自不量力，而對這樣的計劃投了反對票，要求他以學業為重。不過年輕的戴爾還是選擇了自己的道路-毅然決然的放棄了大學學業，轉而投身電腦事業。
戴爾電腦（Dell Computer）在1984年正式成立，秉持著戴爾革命性的商業理念：直接把電腦賣給消費者。在當時的時空環境，消費者向零售商購買電腦，零售商則是從製造商進貨，然後把價錢抬高50%再轉手賣出。戴爾起初是為客戶作電腦升級，他很快就發現到，從買零件到組裝這些流程他都可以一手包辦，也就是說可以全憑一己之力把電腦從無到有給組裝出來。而且，客戶還可以根據自己的需要選擇適合的零件，然後公司會根據每位客戶個別的訂單組裝出客製化的電腦。這種大量訂製概念正是堆砌起這家價值好幾十億英鎊電腦王國的基石。
和其他新興公司一樣，戴爾電腦成立之後也面臨著業界巨擘的強大競爭壓力：當時電腦業界以康柏電腦（Compaq）和IBM馬首是瞻。不過戴爾電腦在其理念的推動之下，的確具有一些業界巨擘無法匹敵的競爭優勢。首先，由於戴爾電腦沒有中間商剝削的問題，因此他們的產品比起同業都要便宜得多，而且交貨的時間也大為縮短。此外，他也能夠接受客製化的訂單，只要可行，他都會幫顧客要的零件組裝起來。更重要的是，公司不但能夠降低成本，庫存管理也非常具有彈性。不過戴爾可是有實際經驗的教訓，他在1989年買的晶片數量超過所需，很不幸的是，價格正好大幅滑落，更先進的晶片也進入了市場，結果根本沒有人要買這些過時的晶片。
為了避免再度陷入這樣的窘境，戴爾和供應商保持密切的合作關係，因此能夠將庫存水準降到最低。公司的庫存水準大約只有7天而已（其競爭對手的庫存水準大致在2到3個月左右），戴爾並不以此為滿足，依然盡量設法繼續降低庫存。套句麥克．戴爾自己的名言：「所謂的虛擬整合（Virtual Integration），即是讓製造商、供應商和客戶之間的關係達到最緊密的境界。」唯有達到這樣的水準，才能夠將庫存壓力降到最低。
在戴爾電腦所處的這種高科技、瞬息萬變的產業當中，這種庫存管理哲學還有個很大的好處。預測消費者趨勢是個大家都感到頭痛的問題，不過這對戴爾電腦而言卻沒有什麼多大的不同。戴爾電腦對於市場狀況的回應速度之快，到了根本無須事前預警的境界。誠如戴爾自己所說的：「如果我有11天的庫存，而我的競爭對手有80天，那麼英特爾就算推出新款450MHz（百萬赫）晶片，我還是能比對手早69天打入市場。」
戴爾當初還在上大學的時候就開始為客戶組裝電腦，那時候他就密切的觀察消費者真正想要什麼。他體認到建立起客戶對品牌忠誠度的必要性，而傾聽客戶的心聲則是建立起這種向心力的最好途徑。他將業務重心放在提供最好的客戶服務，在特殊情況下，他也授權員工為客戶偶爾破例一下。就線上採購這個領域來說，戴爾認為採購經驗比價格或是產品這些傳統要素，更有助於建立客戶對於公司產品的忠誠度。
戴爾－談虛擬整合
你所擁有的資訊和所需要的資產正好是反比。
戴爾率先在網路上販售電腦，而且打算最終要把所有的業務都移到網路上進行。www.dell.com這個網站在1996年推出，現在該網站的每日營業額已經達到5,000萬美元，堪稱最大的電腦系統網路業者。戴爾不但提供消費者上網採購的服務，並且將大部分的技術支援和訂單狀況查詢處理等工作都轉移到網路上進行。
資訊科技產業的競爭激烈，除了搶客戶之外，就連招聘員工也要經過一番廝殺。好的人才多有各種選擇機會，因此想要吸引到這些人才並不容易。不過，戴爾電腦身為業界龍頭的名聲，讓戴爾成功的解決了這方面的困擾。戴爾採用一套接班人的策略：也就是經理人離職之前，有義務為公司找到自己的接班人。這種策略有助於確保工作團隊的品質，並且激勵團隊成員自動自發的為公司效力。如果戴爾電腦公司發現人才，但是一時之間並沒有合適的職位，為免造成遺珠之憾，公司寧可先編出一個職務來安插這樣的人才。
隨著公司業務的逐步擴大，戴爾電腦許多員工也都明顯感到工作量的增加。戴爾電腦因此採取一套措施，當工作量太大的時候，員工能夠和別人分攤工作量。這樣的策略剛開始施行的時候，許多員工擔心說工作量分出去之後，可能會對自己的飯碗造成威脅。不過現在這項政策施行得相當順利，員工也都對自己的職責有清楚的了解，當新的工作量又增加到員工無法負荷的時候，就可能再重新分出去。其實，戴爾就不止一次把自己的工作量分攤給別人。
戴爾－談滿足顧客的需求
完美的消費者體驗-包括服務品質和速度的提升，將是下個競爭的戰場。
戴爾提供員工良好的工作環境以及順暢的升遷管道，並且透過訓練以及獲利分享和股票選擇權之類的誘因來激勵員工士氣。他曾經對員工之所以願意為戴爾電腦效力的原因進行過調查，因此對於如何激勵員工士氣特別有一套。人才保留率（Retention Rate）也自然居高不下。
隨著公司規模的逐漸擴大，如何有效管理也成了一們大學問；一般來說，擅長創業的企業主在管理方面多半少了點天份。但是戴爾打破了人們對創業者不善管理的既定印象，他對於守成照樣有一套，而且還獲個人電腦雜誌（PC Magazine）、商業周刊（Business Week）等著名刊物遴選為年度傑出商業人士或是年度傑出執行長之類的殊榮。戴爾電腦在1984年創立時幾乎什麼都沒有，但是到了1990年代末，已經成長為擁有2萬名員工的大企業，而且至今都還在不斷成長當中，因此如何有效管理公司的成長對於戴爾一直都是個很大的挑戰。
面對公司成長時所伴隨而來的各種問題，戴爾的因應措施之一就是，當公司業務成長到某個重要的水準時就進行分割。這樣一來，公司業務自然不會過於龐大或是毫無彈性，他只要把業務根據市場產品線分割成適合管理的規模，每個產品線的客戶都各有所屬。從戴爾電腦成長的速度看來，這套策略的確有其必要。
