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在今日競爭激烈的環境中，組織必須追求成長才能生存，但是大家往往忽略了「成長也能導致滅亡」。
不論在美國，還是在台灣，一九九○年代中晚期因不慎擴張而導致失敗例子比比皆是。但將企業失敗全盤歸責於商業模式的先天不良或後天失調，實在不足以解釋許多體質不錯的大型機構何以急遽崩潰；也無法解釋，那些已經提出十年的具體獲利計畫，但卻在不斷擴張的過程中猛然崩塌的新創事業。
成長，需要藍圖；要去除成長的風險，則需要願景。
具有豐富企業顧問經驗的作者在本書中勾勒出一幅建構與實踐願景的詳細地圖，引導企業順利走上成長之路。願景將不再是高掛牆上的象徵性「任務宣言」，而是可成功實踐的成長力量。
█建立實用的願景架構的三大核心原則：
一、 找到組織的「存在理由」。
二、 實現更高目標的「策略」。
三、 定義組織支持什麼樣的「價值觀」。
█成功導入願景流程的step-by-step指南：
——診斷過去的願景倡議為何失敗。
——了解一個有效的願景應該包含哪些元素。
——創造一個具行動力的動人願景。
——引導經營團體有效地傳達願景。
——形成與維繫容許成長的文化。
——讓文化、組織架構及人力建立程序與願景一致。
——消減對改變的抗拒。
——讓願景深入組織的日常運作──而不僅是深留在公司創辦人或執行長的腦海裡。
■應閱讀本書的人，包括：
——解決組織成長難題的顧問
——新創公司的創業家
——努力解決企業成長難題的資深經理人
作者簡介
組織專家Mark Lipton
紐約新學院大學（New School University）米蘭企管與都市政策研究所（Milano Graduate School of Management and Urban Policy）組織變革管理課程（Organizational Change Management program）主席，以及領導力中心（The Leadership Center）的創辦人。
他是麻州大學安默斯特分校管理學院（School of Management at the University of Massachusetts at Amherst）博士，也曾在此授課，並曾擔任企業及政府部門資深管理職務。
他對管理及策略議題的研究和見解發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《史隆管理評論》（Sloan Management Review）、《管理顧問期刊》（The Journal of Management Consulting）等刊物，現在擔任《管理顧問期刊》的編輯委員，並經常出席在美國、歐洲、南美及非洲舉行的會議和管理研討會。
Mark創辦的立頓諮詢顧問公司（Lipton & Co.），過去二十五年來專注於協助組織領導人管理大規模的變革行動。
Email: lipton@newschool.edu
mark@liptonandcompany.com
謝 辭
緒 論不過是另一本談願景的書？
第一部 願景與持續的成長
第一章與願景同步成長
如果願景沒有擴散到整個組織之中，就算是最小心操作的策略也會很快變得腳步蹣跚，因為願景才是指引策略的方向舵。成功的願景可以讓人清晰地理解一個組織，即便實現願景的時間是在未來，卻總是以現在的時態表示，彷彿願景現在正在實現。
第二章導引成長的願景準則
願景不是可以期待人們機械式地接受的一種「東西」，願景的導入必須是一個涉及如何去理解員工最重視的內容，藉以創造工作熱忱與共同承諾的流程。現實與願景之間存在著一道巨大的鴻溝，必須跨越過去才能夠實現期待中的未來。
第三章缺乏願景的危險成長
如果成長願景不足以清楚地說明企業的存在理由、必要的企業流程與價值觀，企業很難在變化莫測的市場中保有領先地位；好不容易想出來的偉大創意，很可能變成這家公司的最後一個創意。如果無法建立成長願景，這些積極進取的新創公司只會是一閃即逝的奇觀。
第四章願景發展流程
願景描繪的是成功時的景象與感受。並不是宣布企業將往何處去或共同的目標之後，願景就隨之結束，而是透過具體的溝通，讓聽者也能預見自己渴望的未來，使願景更加生動。只有在持續掌握願景架構元素，讓每個人都專注並挑戰未來時，願景才會發揮作用。
第二部 實現願景
第五章從文件到實踐當願景為組織裡的每個人灌注活力時，也就是執行力全面發揮的時候。「我們這裡是這麼做的」這種精神，讓人們看到、感覺到，且具體地感受願景真的把抽象的觀念化為事實。只要建立管理上的整合與情緒上的協調，願景架構就可以成真。
第六章經營團體的形成與運作
願景中的每個元素都必須經由團體成員的努力，讓整個組織能對其進行精確而熱誠的溝通。儘管經營團體必須在短期間內同時完成多項目的，最重要的策略角色則是勾勒出願景架構其他元素的輪廓，並確保這些元素始終保持一致。
第七章將狂熱導入文化中
文化就是組織的人格、彼此分享的信念、成文——及不成文——的政策與流程，這些內涵決定了組織及其成員應該如何行動和解決經營問題。文化提供了意義、方向與清晰度；文化是人群的黏著劑，動員人們朝願景前進。
第八章建立禁得起成長考驗的組織架構
無論在什麼階層，黃金法則都一樣：策略決定架構。不論是運用在較廣的組織階層或使用於個別工作單位，關於架構的決策永遠必須直接根源於更大的策略。在那些維持成長的組織裡，他們思考的是整個組織，並考量架構是否與願景一致，以及架構是否會讓組織更接近願景。
第九章讓人力建立程序與願景相符
競爭優勢的來源會隨著時間而轉變。能夠持續成長的企業，仰賴的並非科技、專利、策略定位，或者成為市場先驅，而是他們發展出來用以管理人力的程序。他們發展出一套制度，將員工、經理人與投資者變成利益共同體。
第十章創造期望的未來
要讓願景發揮效用，需要一位鬥士。你，還有經營團體的每位成員，都必須成為願景的傳遞者。你可以為組織注入活力，並且找到鼓舞員工達成目標的方式。你可以表現出同理心、傾聽、理解，分享組織裡其他人的感受。你可以對自己的能力表現出堅定的自信，也相信別人有成功的能力。
附 錄
