內容簡介
◎會議中，沒人問問題；出事了，部屬卻回一句：「我不清楚這該怎麼做……。」
◎你的指令還沒下完，資深老鳥馬上回：「這件事我不會，你找別人吧。」
◎「我不想思考，你直接跟我講怎麼做吧！」你也有這樣的員工嗎？
公司裡，最難處理的人，不是最厲害或能力最糟的員工，
而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬，
這群人常花很多時間「爭辯」，卻用很少時間做事，進而影響組織士氣。
你也有這樣的部屬嗎？很多嗎？你可以學學豐田的管理。
本書作者桑原晃彌，是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子，
他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現，
只要掌握豐田特有的「凝與動」模式，再笨懶慢的部屬，都可以馬上動起來。
◎豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍
如何要求員工準時？你得改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘。
但求快不等於求好，追求速度前，要先做好必要的「遲鈍」。
什麼是豐田特有的遲鈍？
◎培養收拾力，再混的員工都不會出錯
多數公司會要求整理，豐田卻重視整頓，差一個字差在哪裡？
為什麼豐田工廠裡，沒有正在找東西的人？也不要員工工作太賣力？
因為豐田主管非常清楚：機器不會壞，都是人弄壞的！
◎豐田人的凝：不光一人煩，而是百人一起惱
優秀組織不能只依賴王牌員工，因為再厲害的人也有不擅長的事，
有了一軍，還要培養二軍與三軍，因為二軍多半比一軍努力；
各部門的座位也別隔太遠，因為實牆會造成心牆。
什麼才是豐田人眼中的團隊合作？不是一團和氣，而是要能和睦的爭吵。
萬一大家都沒有異議？那你就製造一個出來。
除此之外，豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法？
．不要一口氣把工作難度升到最高，要一點一點往上加！
．允許部屬，萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」
．絕對不要問部屬：「懂了嗎？」而是要他做給你看。
組織裡，那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬，
豐田主管如何讓這些人願意動起來？本書有答案。
各界推薦
國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事／楊大和
創新管理實戰研究中心執行長／劉恭甫
作者介紹
作者簡介
桑原晃彌
1956年，生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大學。在產業報擔任記者累積經驗之後，自行創業成為獨立新聞工作者，並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問，而此社長是以推廣豐田生產方式而聞名。
以顧問身分，採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場，及接受過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工，所以主導了不少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外，還以研究史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）、傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）等IT企業的創辦人，和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事業，並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。
著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？》（以上皆由大是文化出版）、《史蒂夫．賈伯斯名言錄》、《為史蒂夫．賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等書。
譯者簡介
劉錦秀
東吳大學日文系畢業，曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》（皆由大是文化出版）等書。
目錄
推薦序一 成果來自於行動──豐田的行動哲學／楊大和
推薦序二 三字訣讓團隊動起來：少、簡、輕／劉恭甫
前言 豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步
第一章 豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍
1 與其熱烈爭辯，不如先進行小試驗！
2 想縮短工時，先改善工作內容
3 今日問題今日修正
4 不要突然進行大改革，先累積小改善！
5 重做，最浪費時間！
6 追求速度前，先做好必要的遲鈍
7 拿出成果，那些反對者就會閉嘴
8 改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘
9 工作收尾前，多堅持五分鐘
10 不要取平均值，要以最快的人當標準
11 速度，只有在追求安全的前提下才有意義
12 豐田人的口頭禪：怎麼做才辦得到？
13 以15分鐘為單位，做時間管理！
豐田改善傳說 ① 不論成功或失敗，都要靠眼睛確認
第二章 培養收拾力，再混的員工都不會出錯
14 整理與整頓，哪裡不一樣？
15 豐田的工廠裡，沒有找東西的人
16 機器不會壞，都是人弄壞的！
17 防止整頓完後又恢復原狀
18 要做到零垃圾，重點不是出口，而是入口
19 萬一發生事故，主管一定要親赴現場
20 任何組織都需要微管理經理
21 整頓最高指導原則：再笨的人都會
22 規則不合時宜，馬上改
23 努力也有表裡，不要疏忽「裡」的努力
24 製造工廠裡也需要的服務和微笑
豐田改善傳說 ② 總之，做做看！
第三章 豐田人的口頭禪：先問五次為什麼
25 不要才想一天，就急著說自己做不到
26 覺得不方便，就是改善的最佳時機
27 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」
28 真正的原因，就在五個為什麼裡 ！
29 針對一個問題，提出數個解決方案
30 不要當問題「診斷師」，要當問題「治療師」
31 按照主管說的指示，再多做一點點
32 豐田式生產的精髓：加乘式經營
33 用五千萬做到五億的成果
34 部屬就算失敗，也不能直接告訴他答案
35 誠實面對：是景氣不好，還是員工有問題？
36 不完美的建議可以激發完美點子
37 機器不是買了就好，重點是誰來操作
豐田的改善傳說 ③ 打鐵趁熱 好運也能攬過來
第四章 組織裡的浪費，比你想像中的多
38 先替浪費下定義，大家的標準一樣嗎？
39 「沒有問題」的問題，就是最大的問題
40 重新檢視自認為理所當然的事
41 好主管得讓員工做事不要賣力
42 浪費必有因，多半因為不平均
43 加班也做不出成果時，就準時下班吧
44 永遠有細微的多餘可以被發現
45 「專心一點！」「小心一點！」都是廢話
46 浪費不用刻意找，它會自己跑出來
47 無效會議也是一種浪費
48 用四個人，完成八個人的工作
豐田改善傳說 ④ 不想「能否做」，只想「如何做」
第五章 掌握五大要點，豐田人這樣寫報告
49 想跟我談？先整理一頁報告！
50 豐田式報告，只能寫五個重點
51 做了沒人看的資料，立刻喊停
52 最好的報告就是不用說明，對方也看得懂
53 把工作目標貼出來，讓所有人都看得見
54 豐田的最大資產：失敗報告書
55 不能只是展示資訊，要有解決方法
56 點子好不好，做了才知道
57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」
58 製作資料前，先想「為誰而做」、「對誰有用」
59 主管看完報告後，要再去現場驗證
豐田改善傳說 ⑤ 失敗了？那就再試一次！
第六章 改善不能只用嘴巴講，組織得先「動」
60 學了卻不會用，等於沒用
61 改革方案都差不多，關鍵是誰撐得久
62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」
63 企業三年不變就會退步
64 從小地方開始改，阻力比較小
65 組織越大越要重視橫向傳達
66 你是執行計畫，還是照著計畫執行？
67 有些改善無法速成，經營者得有耐性！
68 沒有人想要改善，除非先體會到好處
69 不能只是做，而是要做到底
70 大家都沒有異議？那就製造一個出來
71 只要能說服反對者，你的計畫就會成功
豐田改善傳說 ⑥ 所謂成功，都是失敗累積出來的
第七章 豐田人的凝 ： 不光一人煩，而是百人一起惱
72 領導者不能只依賴王牌員工
73 有問題不要一個人想，拿出來和團隊討論
74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵
75 不要一人煩，要百人一起惱
76 實牆會造成心牆，員工彼此不要坐太遠
77 聽部屬說話時，放下手邊的工作
78 人際關係，要有縱的、橫的、斜的
79 有了一軍，還要栽培二軍、三軍
80 王牌員工，也會有不擅長的事
81 工作無法只靠權限和權力推動！
82 主管了解部屬要三年，部屬看穿主管只要三天
豐田改善傳說 ⑦「想成為什麼」的人很多，「想做什麼」的人卻很少。
第八章 成長與改變，不會馬上發生
83 改善要在公司業績最好的時候進行！
84 不要重複成功，也不要重複失敗
85 擺脫好景氣，也要擺脫壞景氣
86 選世界最強對手當目標，而非觸手可及的對手
87 小事馬虎的人，成不了大事
88 不能只有「成本知識」，要有「成本意識」
89 改善，小事的累積
90 成功人士必備三過程：執行、失敗、挑戰
91 不要一口氣把難度升到最高，要一點一點往上加！
參考文獻
