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高塚猛先生現任日本大鷹觀光城集團(簡稱大鷹城集團)社長，目前著手進行的是福岡巨蛋、海鷹飯店及福岡大榮鷹球隊的重建工作，高塚先生以獨到的經營哲學大力整頓，在一年半的時間，讓原本42億日圓的營業赤字，轉虧為盈，達到33億日圓的獲利。
從高中打工時期開始，高塚先生就對銷售有獨到看法，重視業務的拓展；而後，以高中生畢業生的學歷進入日本知名的綜合資訊服務公司──利庫路特(Recruit)，經歷工讀生、業務員、福岡營業所所長、飯店經理，到目前大鷹城集團社長的職務，高塚先生以旺盛的企圖心和親力親為的行事風格，贏得員工信任，並帶領部屬完成各時期的階段性任務。由於他一次次拯救危機重重的企業、也一次次創造出新的紀錄，高塚先生在日本更被譽為『平成企業重建之神』！
本書從高塚先生年輕時研修的秘訣開始談起，與讀者分享他成功的營業術，並深論到他晉升主管階級後，改善組織、培育人才的領導方針。高塚先生以實例說明身為管理者所面臨到的問題及解決方案，讓讀者可以輕易瞭解及體會箇中奧妙。
作者簡介：
1947年東京出生。高中畢業時，以打工身份進入RECRUIT企業（人才生活情報提供的綜合性企業）。
22歲，晉升為福岡營業所長。一年後，營業額成長達15倍。
24歲，成為大阪分店營業課長，所賣出的廣告不曾打過任何折扣，業績達成率百分百。
25歲，領導週刊情報誌創刊。
27歲，調任於赤字累累的月刊住宅情報事業，一年後促成每本月刊廣告收入皆達一億日圓的奇蹟。
29歲，前往面臨倒閉的盛岡GRAND飯店就職，當時3億5千萬的業績，在7年後成長為21億9千萬日圓的優良企業。
44歲，就任岩手觀光飯店代表取締役。
52歲，他的經營手腕被大榮企業的中內功董事長看重，被請到有鉅額赤字的福岡巨蛋和專業棒球團，兼任代表取締役，開始在盛岡與福岡間往來。結果，才短短的一年半，42億的營業赤字竟轉換為
33億的獲利。並且，福岡巨蛋的觀光客更突破308萬人次，刷新有史以來的紀錄，高塚猛在當時被稱譽為「平成企業重建之神」。
57歲，2004年6月兼任日本三大財經雜誌＜鑽石週刊＞的社長。
第一章研修時代的成功秘訣
身為一個上班族，在別人手下工作的時候，只要上司要求我去做的事情，我不曾說過：「辦不到。」我總是說：「明白了，我一定全力以赴！」既然這麼回答了，總是要繳出一張不會丟臉的成績單吧！雖然我笑著答應，而心中總有放手一搏的決心。
在二十幾年的上班族生涯中，我總自我勉勵，只要口說「辦不到」，那就是認輸了。
第二章 改善組織的方法
我認為「資訊應該由下往上傳達」才對。
譬如，我去餐廳部門跟新進的女服務生談話。餐廳部門的主管看到了之後，通常會找個機會問那名女服務生說「董事長剛剛跟妳說了什麼話？」。如此一來，那名女服務生就會把我告訴她的話，確實轉達給主管，資訊也能傳達給更多的員工。
如果我直接去餐廳找部門的主管說話，資訊可能就此被擱住了，導致上情無法下達。因為，新進的女服務生很難去問主管說「剛剛董事長跟您說了些什麼話？」
這就是我所說「資訊應該由下而上傳達」的道理，我經常留意這一點。
第三章 培育人才的真諦
我剛接手海鷹大飯店的時候，我請馬場課長幫我整理出一本包含名字、大頭照、職稱、興趣及出生年月日…等資料的「飯店全體職員檔案」，並一一起記下來。沒多久，在飯店裡遇到員工，我就會對他們說：「○○小姐，早安！」，這讓他們感到非常驚訝！
路邊的空罐子永遠撿不完，所以人們容易因為感到徒勞無功而不想做。但如果訂出「這一組人，今天要撿一百個空罐子」的具體目標，他們就會覺得「任務可以達成」，而有撿拾的意願，工作也是相同的道理。
重視員工、設定明確的目標，如果能徹底地做好這兩個重點，一定能提升員工從事「勝任愉快的工作」的機率，如此一來也能促使企業有飛躍性的成長。
第四章 領導者應有的作為
營造讓人願意打拚環境的同時，「行動要有大義」也很重要。所謂的「大義」就是一個行動的重要意義，不僅是「對自己有意義」，也要測量一項行動是否符合人情世故、是否「為世界人類設想」。人只要能確信「自己的行動能有助於世間、有助於人類」的話，就會激發出一股做事的衝勁。
第五章化敵為友的方法
一九九九年四月三十日，大榮鷹球隊的前監督，也是球團前社長的根本陸夫先生突然去世。喪禮事宜的籌辦，我想到「就請西日本新聞社來負責規劃吧」。但，當時大榮鷹球隊與西日本新聞社的關係已經壞到不能再壞的地步。
於是，我與中內正先生一同去拜會西日本新聞社的清水晃社長。當時我說了這段話：「我們大榮鷹這個球團，只能靠福岡這塊土地生存，貴社是本地的新聞社，懇請貴社鼎力協助，負責規劃喪禮。」清水社長和多田經理很爽快地就答應我的請求。同時，由於根本陸夫先生的喪禮辦得非常盛大，這也構成了大榮鷹球隊與西日本新聞社再度合作的契機。<／p>
